Navegando exitosamente la tormenta perfecta

En muchas conversaciones con directores de empresas hay una sensación de desconcierto e incertidumbre. Los cambios tecnológicos y sociales a los que está enfrentada hoy una compañía no tienen nada que ver con la experiencia histórica y las soluciones tradicionalmente conocidas parecen no funcionar.

Hace diez años, por ejemplo, se inventó el iPhone, y hoy vamos en la versión ocho… ¡todo esto en sólo una década! Pensemos también en las revoluciones industriales: las tres primeras generaron cambios en el mundo del trabajo y en sectores determinados. El cambio nunca fue total, pero sí paulatino. Esta es la novedad ahora: que alcanza a todos los sectores y perfiles de una organización y en plazos muy cortos. Los expertos dicen que nueve de cada diez empresas que estaban en el siglo XX en el ranking Fortune 500, no estarán ahí en diez años más. ¿Por qué? Por no ser capaces de desarrollar y sostener una estrategia y los liderazgos que soporten los cambios, permitiéndoles adaptarse constantemente al entorno y capturar las oportunidades.

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Sin duda, algo único está pasando. Por un lado, están las "nuevas" compañías que nacen digitales y que desafían repentinamente a los jugadores existentes con nuevos e innovadores modelos de negocio. Aquí tenemos casos como Facebook, el medio social más popular, que no crea contenido; Alibabá, el minorista más relevante en el mundo, que no tiene inventario; Uber, la compañía de taxis más grande del planeta que no tiene una flota; y Airbnb, el trader de alojamiento más grande del mundo, que no tiene una sola propiedad inmobiliaria. Por otro lado tenemos las compañías tradicionales, que no nacieron digitales, pero que para sobrevivir y ser sustentables deben cambiar. Estas empresas tienen un desafío mayor: entender a los clientes y a los grupos de interés, empaparse de ellos aprendiendo a manejar las tensiones que provocan, legitimarse frente a la comunidad creando un valor social -además del económico- y, por último, desafiar los paradigmas que las hicieron exitosas, pero que no les aseguran su éxito futuro. Es un desafío mental para controladores, directores y gerentes, no es sólo operacional.

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En este entorno, los directores corporativos tradicionales sienten una mayor percepción de riesgos, la mayoría de ellos no vistos antes, desconocidos, difíciles de entender y anticipar, y que desafían sus competencias. Riesgos que no son sólo internos o de la industria, sino de nuevos grupos de interés o de competidores que no existen aún. Y es tal el nivel de desconcierto que muchas veces provoca miedo, el cual lleva a dos caminos. Uno de ellos es la parálisis que se transmite hacia el resto de la organización; el otro es la orientación a la acción. Surgen entonces preguntas movilizadoras: "¿Qué podemos hacer distinto?", "¿cómo hacemos de este cambio una oportunidad?".

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Nosotros creemos que esta tormenta de cambios y riesgos se puede manejar de manera proactiva, transformándola en una oportunidad. ¿Cómo? Desarrollando sistemáticamente en el tiempo tres elementos clave interconectados entre sí: una estrategia que responda a una aspiración o propósito relevante, un equipo de liderazgo alineado y con las capacidades adecuadas, y una cultura organizacional que premie la colaboración, el coraje, la prueba y error y el trabajo en equipo, entre otros. Ese es el mundo que viene, en el que estamos hoy. Y ese equipo no se refiere sólo a la primera línea de la empresa; en él deben participar el directorio y la administración, cada uno con sus roles y responsabilidades de gobierno y gestión, pero "co-construyendo" juntos estos tres elementos de manera continua.

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El liderazgo de los directorios es un factor cada vez más clave en estos tiempos turbulentos. Hoy más que nunca deben estar conectados con el entorno y alineados con el resto de la compañía. Y con ellos mismos, para atreverse a desafiar los modelos actuales, cuestionarse y hacer las preguntas difíciles.

Acá hay espacio por avanzar. Todos los años realizamos un estudio a los directores de las compañías más relevantes del mercado. Ellos mismos analizan sus falencias y oportunidades de mejora. Y en una en la que varios coinciden es en la poca eficiencia de las interacciones del directorio: entre ellos mismos y con los grupos de interés de las empresas. En efecto, esta materia tiene una evaluación de sólo 55%, lo cual se considera deficiente. Vemos también que existe una brecha importante entre lo que perciben miembros de un mismo directorio. Esto se expresa en temas tan básicos como la apreciación que hacen del valor que agrega el directorio a la empresa: los presidentes dicen que es "muy alto" o "alto" en 84% de los casos, mientras que para los gerentes generales esta cifra alcanza sólo 59%.

El alineamiento entre directorio y administración es clave para poder sostener la estrategia corporativa y hacerla exitosa, para crear valor económico y social. Sostenerla incluso cuando hay que ser flexibles y desafiar las zonas de confort y el statu quo para ir realizando cambios de rumbo. Porque de eso se trata: ya no hay nada que no esté cambiando ni que esté asegurado a futuro.

*El autor es socio Virtus Partners (gonzalo.larraguibel@virtuspartners.cl).