Presidente del directorio más desafiado que nunca

Hace algunos días leí buena parte de las cartas de los presidentes de las empresas Ipsa que encabezan las memorias corporativas. La sensación que me quedó es que estos líderes están bruscamente dándose cuenta de que los cambios que vienen no son "para otros" o "para más rato", sino que deben ser abordados por ellos y ahora. Y no estoy hablando sólo de la revolución tecnológica. Se trata de cambios derivados de ella: nueve de cada 10 empresas que estaban en el siglo XX en el ranking Fortune 500 no estarán ahí en 10 años más. ¿Por qué? Por no ser capaces de desarrollar y sostener oportunamente la estrategia, liderazgos y cultura que soporten los cambios.

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Uno de los conductores clave de este proceso es el presidente. Por mucho que el gerente general sea de alto calibre y tenga un gran equipo ejecutivo, si el presidente no tiene la altura estratégica y habilidades de liderazgo necesarias, no va a poder cumplir su rol.

Desde hace cuatro años, en Virtus Partners venimos midiendo la eficiencia del directorio mediante una encuesta a más de 1.000 líderes corporativos. Con ella hemos comprobado que los stakeholders del directorio le asignan una importancia cada vez mayor al liderazgo del presidente en el éxito de la misión de la mesa. Así mismo, vemos que la mirada del presidente se ha ido poniendo cada vez más realista respecto de la eficiencia de los procesos del directorio. Hace cuatro años estos líderes pensaban que todo funcionaba realmente bien y hoy se abren a reconocer que deben mejorar.

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En la última versión de este estudio, el 81% de los directores afirmó que el valor que generaba el directorio para la empresa era alto o muy alto, opinión compartida sólo por el 59% de los gerentes generales. En el caso de los presidentes, esta afirmación la hizo el 84% del total, cifra que hace solo un año llegaba a 94%.

En nuestra experiencia y mirando a futuro, las labores claves que debe cumplir el presidente de una compañía son, al menos, nueve. Primero, contribuir a generar una visión inspiradora y de largo plazo para la compañía. Segundo, liderar el directorio y sus interacciones en línea con el sello que se requiere para alcanzar la visión. Tercero, garantizar la efectividad del directorio en los aspectos estratégicos y de control. Cuarto, asegurar la efectividad del trabajo del directorio reflejado en la toma de decisiones clave (agenda, preparación e información previa, seguimiento de los acuerdos, etc.). Quinto, sostener una relación productiva y de confianza con el gerente general y su equipo. Sexto, entender e interactuar con los grupos claves de interés internos y externos. Séptimo, fomentar un clima de participación y confianza en el directorio y con la administración. Octavo, asegurar el desarrollo y renovación del directorio. Y, por último, fomentar y ser "role model" de una cultura de disrupción, desempeño, "prueba y error" e innovación.

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Hace algunas semanas veíamos al presidente de Starbucks pedir perdón frente a las cámaras por actos que fueron tildados de racistas por la comunidad. El presidente de una de las empresas más grandes e importantes del mundo… Nueva exigencia del cargo: ser capaz de pedir perdón. En caso de ser necesario, claro.

*Socio Virtus Partners