Bernardo Larraín Matte: "La generación de los últimos 30 años controlaba todo, la nueva empodera a distintas personas"

Bernardo Larraín Matte, presidente de la Sofofa, es hoy el principal rostro del grupo Matte y de una generación de empresarios que está tomando mayor protagonismo en el mundo de los negocios.

Encarna el perfil de un conjunto que apuesta a nuevas formas de hacer empresa, pero que a diferencia de lo que ocurre en política, no reniega del pasado. "Creo que la fortaleza no está en enterrar los pisos que se construyeron antes, sino en construir pisos nuevos a tono con los tiempos, no prescindiendo, ignorando y rechazando a quienes nos antecedieron", comenta cuando le preguntamos sobre cómo esta nueva generación se hace cargo del timón de mando.

¿Hay mucha resistencia al cambio generacional en el mundo empresarial?

Estoy viendo en la empresa chilena una evolución de la cultura empresarial, sin dejar atrás lo que caracterizó a las otras generaciones, desde una cosa más estructurada y jerarquizada que cambia hacia una cosa más colegiada y horizontal, sin que lo primero desaparezca, porque siempre se necesita.

En las empresas chilenas está ocurriendo esa evolución, y es natural que se produzca fricción y tensión en este proceso. Puede parecer que hay resistencia de quienes tenían el protagonismo, y también un poco de resignación y falta de fuerza y voluntad de las nuevas generaciones.

En el mundo político da la sensación de que las dos generaciones reniegan de la herencia, ¿pasa lo mismo a nivel empresarial?

He tenido esa experiencia de convivir con tres generaciones -la que me antecedió, la mía y la que viene- y ocurre que una cosa es lo que se visibiliza públicamente, lo que se observa, y otra lo que está ocurriendo dentro de las compañías. Hay una nueva generación que está ocupando las gerencias generales y la primera línea, muy abocados a gestionar la empresa, y no le están dedicando tiempo a un rol más público y gremial, y puede parecer que no tienen protagonismo, que no quieren tomar la posta, pero sí lo están haciendo.

¿Cuáles son las principales diferencias en estas tres generaciones que están conviviendo en el mundo empresarial?

En la transición hay una cierta superposición generacional y de maneras de ver la empresa. La de los últimos 30 años era más controladora y "micromanager", mientras que la nueva empodera a distintas personas que luego rinden cuentas.

Ha habido un foco muy fuerte en la empresa chilena en los últimos años en ser muy competitiva en costos. La economía se abrió y había que competir con importaciones y distintos actores que se instalaban en Chile, entonces había que ser muy eficientes en costos. En cambio hoy, hay una mayor capacidad de generación y destrucción de valor en el manejo de un entorno más complejo y compuesto por una mayor diversidad de actores, por tanto, se necesitan liderazgos que lo entiendan y cuya capacidad de adaptación se transforme en una oportunidad de diferenciación.

En los 80 y 90, cuando tomó el liderazgo de la empresa chilena la generación que nos antecedió, también tiene que haber mirado con distancia la empresa de los años 60 y 70, que no tenía competidor extranjero, que su principal expertise era lograr una fijación de precios en el Ministerio de Economía. Cuando llegó la nueva generación de ejecutivos y empresarios en los 80 a tomarse la compañía, debe haber sido bastante evidente la necesidad de que esas empresas cambiaran. Yo no miro con reproche la generación anterior, porque finalmente son tiempos distintos.

¿En esta generación hay una menor valoración del lucro?

En estos cambios evolutivos a veces se dice que la empresa tiene que transformarse, que se concentró mucho en las utilidades, en el lucro y que hay que incorporar otras dimensiones a la gestión empresarial. Yo siempre digo que hay una parte de la esencia de la empresa que es tener la capacidad para generar valor para quienes invirtieron en ella; la empresa está inserta en un mercado de capitales global compuesto por inversionistas que piden una combinación de rentabilidad y riesgo adecuada para sus inversiones y ahorros. Y eso no ha cambiado.

Ahora, lo que ocurre es que para que esa generación de valor sea sustentable a largo plazo, por supuesto que debes poner a la par la generación de valor social y ambiental con el económico.

Entonces, ¿a nivel empresarial no ve a una generación que quiera enterrar a la antecesora, como sí ocurre en política?

No creo en la muerte y nacimiento, sino en la lógica evolutiva. Creo que la experiencia alimenta los cambios. Creo en la superposición de sellos, de formas de hacer empresa, la que nace no entierra del todo a la anterior, sino que se alimenta de ella. La gestión horizontal y colegiada no es sustentable si no es con cierta estructura y jerarquía, si no agregamos valor económico a nuestros accionistas.

Lo que puede ocurrir es que hay ciertos momentos en el tiempo en que la lógica anterior quizás se extiende por más tiempo como protagonista y en algún momento puedo entender que se observe que hay una cierta prevalencia de la lógica del pasado versus la que trata de nacer y no puede hacerlo.

Leonidas Montes hablaba en una columna de los "niños cincuentones" que fueron promesas, como Carolina Tohá, los príncipes de la DC, pero que fueron anulados por la generación anterior, y lo pone a usted como ejemplo que rompió con eso. ¿Por qué su generación no ha brillado, por qué ese miedo de tener un protagonismo mayor?

Hay un cierto desfase entre lo que está ocurriendo en las instituciones, partidos y empresas internamente, y lo que se visibiliza como "mainstream" hoy. Si quieres entender los debates que prevalecerán en la política chilena de los próximos 10 años, me parece mejor analizar lo que está diciendo el Frente Amplio y Evópoli.

¿Cree que sí hay un protagonismo de esta nueva generación?

En el fondo, quienes son los gerentes generales de las grandes empresas de Chile hoy día, en Falabella, Arauco, CMPC, Copec, son personas de 40, 50 años, y están muy focalizados en la gestión y en sus desafíos fuera de Chile. Se puede percibir que en Chile no están tomando protagonismo, porque no están liderando los gremios, en fin, pero quienes llegamos a Sofofa, al comité ejecutivo, queremos mostrar que es importante que aún estando activos en el mundo empresarial, no sólo es posible, sino que muy necesario estar presentes en el debate público a través de los gremios.

Da la sensación de que la generación anterior no tenía tanto miedo de salir a pelear sus ideas. En cambio, esta nueva , con algunas excepciones, se ve más temerosa…

Bueno, el entorno es más complejo y hay muchos incentivos para no salir en público, te expones. Pero la señal que estamos dando la gente que nos involucramos en Sofofa es que la actitud debe ser la contraria. Creo que al país no le sirven empresarios sumergidos, herméticos, colgando de un arco atajando goles, yo creo que el país aprecia cuando los empresarios se muestran abiertos a exponerse, a dialogar con la opinión pública, a mostrar incluso sus crisis, imperfecciones, eso te humaniza y das una señal de horizontalidad muy positiva. La ciudadanía lo que no tolera es la presunción de actores que ostentan mucho poder económico-político, que además son herméticos. Esa combinación de poder con hermetismo es nefasta. La transparencia es un antídoto contra la percepción de este poder que se percibe concentrado en pocos actores.

En esta nueva generación, ¿hay empresarios que hayan creado negocios potentes o se quedan en el emprendimiento?

Desde mi punto de vista, en los tiempos actuales hay que ser focalizado. Los entornos de cada industria se han complejizado, y es fundamental el foco para conocer ese entorno en profundidad. Ha sido mi caso, siempre he estado focalizado. En los últimos 12 años en energía. Por otra parte, cuando una empresa incursiona en un nuevo país, aunque sea en su industria, es tan nuevo negocio como invertir en otros sectores. Y es tan emprendimiento como una start up tecnológica. La complejidad que se enfrenta y la innovación que se requiere no son muy diferentes.

¿No ve entonces a esta nueva generación haciendo negocios albergados en sus grupos empresariales, en vez de apostar a nuevos negocios?

Asumir el compromiso de consolidar y seguir haciendo crecer de generación en generación una empresa en entornos cada vez más complejos, con alta exposición a riesgos, es un desafío que lo siento muy lejano de la palabra albergue.

¿Fue difícil el cambio generacional en su familia, dado el hecho que lo precedió, la colusión?

Un grupo empresarial es un conjunto de empresas en las cuales una determinada familia tiene una participación relevante y creo que hay una presunción, que no es del todo fundada, de que cada cosa que se hace en las empresas se planifica centralizadamente y que se somete a discusión de instancias centralizadas en un determinado holding en un piso 20.

Pero en el caso del grupo Matte hubo un cambio generacional impulsado por el episodio de colusión y en donde salió Eliodoro Matte, su tío. ¿Cómo fue ese proceso?

Las nuevas generaciones que se han integrado vienen con este concepto de que es muy relevante en una empresa ver y conectarse con este entorno más complejo, y que los indicadores de gestión que capturan ese entorno complejo no son siempre medibles. Muchas veces siento que en las generaciones anteriores se les da una importancia -que si bien la tienen- sobreponderada a los planes y presupuestos. ¿Pero qué es lo más relevante, una empresa que tiene la capacidad de adaptarse a un factor exógeno sorpresivo que eventualmente le impida cumplir los planes, o la obsesión por cumplir el presupuesto? Yo creo que es mejor la adaptación que la exigencia de cumplir con la última coma de un plan.

En su familia, ¿la nueva generación siente un peso o la necesidad de revalidarse como grupo empresarial después del golpe de la colusión?

Desde el momento en que se inició la crisis, la administración y el directorio de CMPC, presidido por Eliodoro Matte, inició un camino largo de recuperación de confianza que se basó en un reconocimiento y colaboración con las autoridades competentes, en la reparación del daño y en los cambios en el gobierno corporativo que no nacieron del vacío, hubo personas que lo impulsaron y esas personas fueron las que lideraban ese directorio… Son tan responsables de la forma cómo ha enfrentado CMPC su crisis ellos, como quienes están hoy en el directorio. El camino para recuperar las confianzas es largo y hay que dar los pasos sucesivamente.

¿Cómo su generación cambiará al país, cuál será su legado?

Una actitud de visibilizarse, de exponerse al debate público. Finalmente, los países no dependen exclusivamente de la política, del Estado, al revés, cumplen un rol relevante la multiplicidad de actores en un país, y la empresa es uno fundamental. Y sería una irresponsabilidad de nuestra generación que no asumiéramos como propio y no delegable el desafío de que la ciudadanía comprenda ese rol y que vea a la empresa con una actitud de permanente cambio para subir estándares.

Finalmente, el sello que debemos marcar es estar activos en el debate público sin complejos, con una actitud positiva, mostrando tanto la evolución de la empresa chilena, como también siendo propositivos en políticas públicas que puedan activar un nuevo ciclo de crecimiento e inversión como base, para enfrentar en forma sustentable la cumbre que son los desafíos sociales y públicos pendientes.