Jofré: "Tenemos un par de nuevos negocios con Mitsui, pero aún muy embrionarios"

Gerardo Jofré (ingeniero comercial, 62 años) cumple su período como director de Codelco en mayo de 2013, pero aún no quiere especular sobre su futuro después de la minera. Asumió la presidencia en mayo de 2010, nombrado por el Presidente Sebastián Piñera. Con él se reunió el miércoles para informarle que el directorio había aprobado el acuerdo con Anglo American que puso término a 10 meses de conflicto por la propiedad de Anglo American Sur (AAS), dueña del yacimiento Los Bronces. Pero no sólo se reunió con Piñera. También lo hizo esta semana con el ex Presidente Ricardo Lagos, con parlamentarios, ministros, empresarios y líderes de opinión.

A todos les expuso el pacto: Codelco compra el 24,5% de AAS en US$ 1.700 millones, a menos de un tercio de su valor de mercado, -US$ 5.390 millones-; obtiene pertenencias mineras aledañas a Andina y resguarda sus derechos en un pacto de accionistas. Además, formó con la japonesa Mitsui una alianza estratégica para emprender nuevos negocios. Los beneficios para Codelco y el Fisco, por los impuestos asociados, fueron valorados en US$ 5.416 millones.

"Pensamos que era importante que lo entendieran bien, que tuvieran toda la información para opinar. Lo peor es que anden mal informados y opinen con información incompleta", dice Jofré. Directores y ejecutivos socializaron el pacto con más de un centenar de stakeholders de la firma.

Jofré pide enviar un mensaje, molesto por las filtraciones del acuerdo antes de su firma. "Uno tiene que cuidar que filtraciones de información no alteren la dinámica negociadora. Los acuerdos de confidencialidad son para cumplirse. Es un mal que me gustaría erradicar de Codelco", dice.

¿Lo que ustedes ganan, lo pierde Anglo?

Aquí hay creación de valor. No estamos repartiendo una suma cero. No es que esto valga 100 y haya que repartirse esos 100 nada más. Primero, se creó valor por el traspaso de propiedades mineras, que si bien tienen un valor intrínseco, en manos de ellos tenían muy poco valor práctico, porque eran imposibles de explotar. Segundo, se hace un pacto de accionistas que considera los intereses de las partes y se armoniza bien. Si hubiéramos ejercido la opción del 49%, no teníamos derecho a pacto de accionistas. Hubiera sido difícil tenerlo además. Nos garantiza flujos de dividendo, nos da acceso a información, nos da vetos sobre materias importantes, nos asegura una política de financiamiento a inversiones y también crea un directorio con más integrantes.

Hay otros dos elementos. Uno, la eliminación de incertidumbre respecto del juicio. La incertidumbre destruye valor. Y otra cosa potentísima es la alianza estratégica entre Codelco y Anglo, que permite desarrollar muchas cosas en conjunto, concretamente en el distrito Andina-Los Bronces. Hay muchas oportunidades ahí, sinergias.

Pero ustedes compran un activo que vale US$ 5.390 millones en US$ 1.700 millones. ¿Eso lo pierde Anglo?

Lo cede, pero Anglo tenía valorizado todo esto en US$ 1.000 y tanto millones, el mercado implícitamente le reconocía más valor, pero no los US$ 22.000 millones que llegó a valer. Ahora se queda con un 50,1% que vale US$ 11.000 millones. Como se ve, no son malas las cuentas.

Pero no son tan buenas como las de ustedes…

No me quiero pronunciar sobre eso. A mí me parece que este es un acuerdo balanceado. Lo principal, estoy seguro, no va a ser la cuenta chica de corto plazo, sino la cuenta de largo plazo, la creación de valor que va a haber en conjunto. Este distrito es tan potente que fácilmente va a superar las cifras que estamos hablando ahora. Y ahí tendremos que compartir en forma equitativa y ya hemos demostrado que somos capaces de ponernos de acuerdo.

En el acuerdo con Anglo, ¿acordaron cómo van a manejar el distrito Andina-Los Bronces?

Hemos hablado lineamientos generales, pero no hemos hecho un grupo de trabajo para ver las sinergias. Ambas partes estamos ansiosas de hacerlo y es parte importantísima del acuerdo.

¿Cómo se imagina ese distrito?

Claramente, como el más grande del mundo, con dos mineras funcionando en forma cooperativa y coordinada, donde muchas cosas van a ser seguramente compartidas y donde la generación de valor va a ser impresionante.

Las pertenencias que cedió Anglo valen US$ 400 millones. ¿Cuándo harán exploraciones?

Esas pertenencias se estima que tienen 1.200 millones de toneladas de mineral y constituyen un yacimiento de gran minería. Una vez que se haya prospectado, explorado y se haya dimensionado adecuadamente y pase a ser reserva, vale 10 veces lo que estamos hablando. Hay un riesgo, porque podría ser que no encontremos nada, pero es muy improbable que no haya nada.  Esto tarda 10 años para llegar a empezar a explotar.

¿Qué esperan hacer con Acrux, la alianza con Mitsui? ¿Es el vehículo de internacionalización?

No necesariamente. Por el momento, lo hemos definido solamente como un vehículo funcional para nuestra sociedad actual con Mitsui, no le hemos dado ninguna proyección estratégica más allá de eso.

¿Hoy son solo buenas intenciones? ¿No hay cosas concretas?

Tenemos esto que es concretísimo y tenemos con Mitsui una gran relación. Mitsui tiene mucho compromiso con Chile, tiene muchas ganas de desarrollar más inversiones, de contribuir al país.

¿El aporte de Mitsui va a ser principalmente financiero?

En esto sí, pero en general no. Ellos tienen muchísimas habilidades y conocimientos, tienen también una diversificación de negocios. Nosotros somos una minera, ellos son un trader y hay muchas posibilidades de complementar las fortalezas, los conocimientos, los desarrollos y las capacidades de ambas empresas en negocios que pueden requerir de habilidades distintas.

¿No tienen ningún negocio concreto con ellos a futuro?

Tenemos un par, pero todavía no vamos a comentar sobre eso, porque son proyectos muy embrionarios.

El grupo Hurtado está vendiendo el 13% de Quebrada Blanca. Entiendo que ustedes no participan en ese proceso, pero sí Mitsui…

Nosotros no tenemos ningún impedimento en participar en eso.

¿Entonces están participando en ese proceso, que dirige JP Morgan?

No quiero profundizar por ese lado, pero no descartamos nada.

Mitsui tendrá el 17% de Acrux, pero le deben vender otro 15% si ellos refinancian a 20 años plazo. ¿Por qué Codelco les vendería, además, otro 5% de Acrux?

Eso es algo que estamos conversando, puede ser que hagamos algo más. Eso está abierto, tenemos algunas ideas que conversar con ellos. Lo que está claro por convenio con Mitsui y con Anglo es que Codelco siempre va a tener el control de Acrux.

Con esta operación mejora su perfil financiero… ¿En qué usarán esa holgura? ¿Tomar más deuda, acelerar algún proyecto?

Eso preferimos negociarlo con Hacienda. Eso va a ser materia del análisis que hacemos todos los años con los planes a tres años y cinco años, y ver las necesidades de caja, los proyectos… Lo que tratamos de evitar siempre es que los proyectos se atrasen por problemas financieros. Y por eso hemos aprobado tantos proyectos: MH, con más de US$ 2.000 millones; nuevo nivel mina Teniente, US$ 3.700 millones; estamos invirtiendo US$ 850 millones de obras tempranas de Chuqui subterránea. Estamos en algo súper activo que le mete presión financiera a la compañía y vienen por delante más requerimientos de financiamiento fuerte: Chuqui, US$ 3.200 millones; Andina, sobre US$ 6.000 millones.

¿Quién será el director de Codelco-Mitsui en AAS?

Thomas Keller. Ya lo designamos.

LAS NEGOCIACIONES

Desde que se sientan a conversar con Anglo en mayo, ¿cuánto tardaron en tener un acuerdo macro?

Fue rápido, un par de semanas. En lo grueso, el primer par de semanas llegamos a estructurarlo; lo hizo Thomas Keller con Peter Whitcutt, en Londres.

¿Estuvo a punto de caerse este negocio?

No. Teníamos incertidumbres, no estábamos seguros, pero fue bajando en el tiempo.

¿Por qué fracasó la primera negociación de enero?

Nos metimos en cosas muy complicadas que fueron percibidas de distintas formas. Creíamos estar entendiendo una cosa y ellos otra.

¿La salida de Diego Hernández facilitó las negociaciones?

No estaba en el diseño original para nada, no sé si facilitó.

Pero él generaba anticuerpos en la contraparte, como Cynthia Carroll los generaba en Codelco...

Tal vez la relación de Diego con Cynthia era una relación que traía más historia. Diego renunció por otros motivos, porque había un conflicto con el directorio, que tampoco era personalizado, sino de concepto de gobierno corporativo. Y decidió renunciar antes que la sangre llegara al río. Cuando Diego habló conmigo, le dije "OK, pero quédate un par de meses, porque vamos a entrar en este proceso y es bueno que llegues hasta el final, es bueno que participes del éxito de esto si se produce. De aquí a 15 días vamos a saber". Pero él me dijo: "¡No, me quiero ir ya! Ya lo he pensado, me quiero tomar dos meses de vacaciones, me quiero ir el 1 de junio". Y no quiso.

¿Ha vuelto a hablar con él?

Ayer. Anoche nos encontramos en la cena de la Sonami y lo felicité por su parte en este logro.

¿Cynthia Carroll tampoco tuvo un papel protagónico en esta negociación?

No. El papel protagónico en la recta final fue de Thomas Keller y Peter Whitcutt y sus equipos.

¿Y cómo cree que queda ella frente a sus accionistas? ¿Debilitada?

No sé, tampoco me corresponde tener opinión sobre eso. Yo supongo que esto debiera ser una buena noticia para toda la gente que está en Anglo. En un buen acuerdo, tienen que quedar todas las partes razonablemente tranquilas. Y, en ese sentido, yo creo que fortalece a los equipos ante sus accionistas. Nosotros vamos a ver si quedan contentos o tranquilos nuestros stakeholders.

Desde que comenzó la negociación en mayo hasta ahora, ¿cuántas veces se ha juntado con el Presidente Piñera?

Montones, por otros temas también. Y varias de esas veces hemos hablado de este tema. Hemos mantenido al gobierno debidamente informado. Fueron recibiendo la información, entendiendo y validando lo que hacíamos. Ha habido una relación normal del directorio con sus dueños.

¿Qué instrucciones les dio?

Ninguna.

¿Sugerencias?

Puede habernos dado sugerencias prácticas. El fue tomando nota y dando opinión, y de repente decía: "¡Cuidado con esto, con lo otro!". Ese tipo de ayuda, de consejo, pero no tomó un liderazgo en esto. Las decisiones se tomaron en el directorio.