Los planes de Hortifrut para seguir conquistando el mundo

Cuando Víctor Moller creó Hortifrut se imaginó un proyecto ambicioso: proveer de berries a todo el mundo, los 365 días del año. Una meta que hoy no parece descabellada, pero la gracia es que Moller lo pensó hace más de 35 años, cuando la idea de convertirse en una plataforma global como Uber o Airbnb era impensada.

Pero Hortifrut lo logró. Hoy tiene cerca de 30 socios productores distribuidos en el mundo, proveedores y genetistas que están constantemente pensando en soluciones para hacer más eficiente la producción y que han llevado a la compañía a comercializar sus productos en 37 países, desde los cuales son capaces de abastecer con toda la categoría de berries frescos a los más importantes mercados del mundo y llegar a más de 500 clientes que, a su vez, representan a cientos de millones de consumidores. Este track récord ha permitido a Hortifrut convertirse en el principal productor de arándanos del hemisferio sur y la compañía más grande del mundo tanto en su comercialización como en su producción.

Su fundador y presidente, Víctor Moller, cuenta que el proceso no ha sido fácil. Partió recorriendo el mundo entero buscando los mejores socios que pudieran sumarse a la plataforma de Hortifrut que -literalmente- va desde la genética a la colocación del producto en la góndola de los supermercados. Así plantó la semilla de la firma en Estados Unidos, conquistando la costa oeste, que le permite abastecer a un mercado de 400 mil toneladas (el más grande del mundo). El último paso en ese país fue la asociación con Munger Brothers. Si bien la intención original era fusionar las operaciones de berries, finalmente se creó una sociedad para producir.

En Europa, el año 2000, junto al mayor productor de arándanos en España crearon Hortifrut España, que sumado a las operaciones que tienen en Marruecos, les permite abastecer a ese mercado.

En Chile, en 2013 se fusionó con el segundo exportador de arándanos del hemisferio sur, VitalBerry, de las familias Elberg y Del Río, y a fines del año pasado selló el acuerdo para incorporar al grupo peruano Rocío (familia Quevedo) a la propiedad de Hortifrut, al fusionar las operaciones del principal productor de arándanos de ese país, con un volumen de 15 mil toneladas e ingresos por US$ 100 millones, considerando el periodo septiembre 2016-septiembre 2017. Según los últimos resultados de la peruana a septiembre de 2017, permitirá a Hortifrut duplicar su Ebitda tras la fusión.

Los últimos movimientos han sido aplaudidos por el mercado, de hecho, cuando se anunció el acuerdo en Perú, los títulos de la firma subieron y cerraron el año con una rentabilidad de 51,83%.

Pero los planes de expansión suman y siguen. Como dice Moller, "incorporamos a los socios a Hortifrut y juntos vamos por el mundo conquistándolo". Ahora los ojos también estarán puestos en Asia. Allí, Hortifrut tiene un acuerdo con Joy Wing Mau, empresa líder en la industria frutícola de China, que a través de 40 centros de distribución, cubre 80 ciudades y tiene tres millones de clientes. Con ellos podrán abastecer de berries a ese país prácticamente el año redondo en un año más. Hoy, Hortifrut cuenta con producción en 10 países en ambos hemisferios: China, Sudáfrica, Marruecos, España, Estados Unidos, México, Brasil, Argentina, Perú y Chile.

Moller asegura que la hazaña de Hortifrut puede replicarse en otros sectores, "Chile está obligado a globalizarse, a aprender distintos idiomas, de tener una juventud abierta al mundo, que rápidamente se incorpore a este mundo de innovación y tecnología y no se dedique a políticas fanáticas y antiguas, sino que a modernizarse", sentencia.

Acaban de cerrar el acuerdo con el grupo Rocío de Perú. ¿Cómo cambiará a la compañía?

Hortifrut más que se duplica como empresa (Ebitda), entonces es un salto bien cuántico. Con la incorporación de Talsa, conjuntamente con las inversiones ya realizadas en Perú por Hortifrut, la empresa crecerá desde 50.000 toneladas a 100.000 toneladas en el corto plazo.

¿Cómo era el Hortifrut que se imaginó cuando formó la empresa? ¿Cuánto dista a lo que es hoy?

La verdad es que inicié la empresa con un proyecto bastante ambicioso para su época, pretender en esos años (1980) 'llegar con todos los berries, a todo el mundo, los 365 días al año'. Era un poco ridículo, porque nadie exportaba un grano desde el hemisferio sur. Era un desafío que no sabía si lo podría cumplir, en su inicio pensé que esto era para un mercado de hoteles y restaurantes de lujo, para los clientes más sofisticados del mundo. Pero a medida que fuimos creciendo, nos dimos cuenta de que el producto se iba haciendo más competitivo, íbamos produciendo a menores costos y teniendo acceso a más consumidores. Eso sí, siempre tuvimos en la mente la idea de ser global e integrados desde la genética a la producción y distribución, y con marcas propias.

En esos años nadie exportaba berries en contraestación, lo cual nos ayudó mucho, pues éramos los únicos, recuerdo, que llevábamos una caja y nos recibían con los brazos abiertos.

Pero el gran impulso se produce cuando un producto caro logras producirlo a un costo más accesible, con ello se da un salto exponencial.

¿Cuántos socios tienen hoy?

Tenemos 30 sociedades alrededor del mundo, porque estamos desde la genética desarrollando nuevas y mejores variedades, hasta la distribución.

Hoy, la empresa Hortifrut con sus socios, en conjunto, tenemos ventas por sobre US$ 1.000 millones, en cajitas de dos dólares, entonces es un logro muy lindo. Y todo con marca, llegando a cientos de millones de consumidores en todo el mundo, y eso es muy emocionante, un sueño cumplido. Pero yo siento que la empresa es todavía un bebé.

Y que seguirá creciendo…

Por eso salimos a Bolsa en 2012, para poder seguir creciendo; al año siguiente invitamos a fusionarse a VitalBerry, que era el segundo exportador, y a todo su equipo, porque creemos en la gente. Por eso cerramos acuerdos en Estados Unidos con Munger Brothers y en China con Joy Wing Mau y ahora en Perú, con la familia Quevedo.

¿Por qué se cayó la fusión con Munger Brothers?

Se cambió el modelo de negocio, pero acuerdo hubo. Ellos tenían que dividir activos, porque también producen otros productos que no son berries, entonces lo que hicimos fue crear una sociedad con los campos que sí se podían dividir y terminamos invirtiendo US$ 70 millones en California, con producción propia en el verano boreal. De esta forma logramos tener producción propia en Norteamérica, Centroamérica y Sudamérica.

Y ahí llegó el acuerdo con los chinos.

Cuando los chinos observaron que teníamos producción en Estados Unidos, en México, Perú, Argentina y Chile, Joy Wing Mau se interesó por aliarse con nosotros y así acordamos integrarnos en toda la cadena del negocio, incluyendo la producción de verano en China con nuestras variedades.

¿Cuándo parte la producción en China?

Este año parte la plantación en China y la producción el próximo otoño, en febrero-marzo-abril del próximo año. Hoy estamos abasteciendo a China ocho meses al año.

Y con el acuerdo abastecerán el año completo a ese mercado…

Estamos abasteciendo otoño, primavera e invierno a través de nuestra cadena de producción en Estados Unidos, México, Chile, Perú y Argentina, pero con nuestras variedades y tecnología vamos a producir los cuatro meses de verano allá y vamos a vender el año completo con Joy Wing Mau.

Me imagino que producir en China continental es un desafío gigantesco.

Todo comienzo es difícil, formar los equipos, definir las variedades que mejor se adapten, etc..., pero ya tenemos 30 años creciendo en diferentes entornos y tenemos experiencia.

¿Qué tamaño tendrá China dentro del negocio de Hortifrut?

Creemos que el tamaño va a ser similar al norteamericano. Depende del berry, pero el mercado de arándanos en Estados Unidos es muy grande, con cerca de 400 mil toneladas, y nosotros creemos que en el mercado chino va a ser similar, por lo tanto, tiene un potencial enorme. En Europa, donde son 500 millones de personas, están recién consumiendo un 20% de lo que se supone podrían consumir.

Hoy están en el continente americano, Europa, China. ¿Hay nuevos mercados por conquistar que tengan gran tamaño?

Esperamos en 2019-2020 estar instalados en India para empezar a formar ese mercado y así seguir creciendo. Pero muchos otros mercados también están empezando a consumir, por ejemplo, Latinoamérica también es un mercado que está creciendo.

India va a ser más lento, por lo poco desarrollado que está el supermercadismo, pero con mucho potencial en la medida que siga creciendo en la transferencia de un almacén pequeño a uno más sofisticado, con cadenas de frío y refrigeración en los locales. Ellos están empezando a crecer, y como esta empresa, según mi concepto, es un bebé que está naciendo, tiene mucho camino por delante e India es un proyecto para mucho tiempo, como el resto de Asia. Hoy embarcamos a Japón, Corea, Taiwán, pero a futuro en el sudeste asiático también va a ir creciendo el consumo, así como también en Medio Oriente y otros.

¿Y Oceanía, África?

En nuestros planes futuros está producir en Australia. Hay muchos proyectos entretenidos. Y en la medida en que se estabilice políticamente África también, pero por ahora el crecimiento va a estar en Marruecos, esa producción va para Europa principalmente.

Pero también hemos recibido visitas de gente de los Balcanes, Arabia, Rusia, gente que quiere asociarse para desarrollar fruta en esos mercados. Uno ve que hay un apetito, porque el proyecto es muy claro, y no es cerrado, es una empresa abierta, en toda la cadena de valor se pueden integrar aliados estratégicos; hoy Hortifrut es más que un productor y comercializador de berries, es una plataforma global de negocios.

Usted ha dicho que esta es una compañía que es como un bebé. ¿Cómo será cuando llegue a la adolescencia, a la mayoría de edad?

Un objetivo es tener el 25% de mercado global. En varios mercados ya estamos bastante cerca, pero queremos tenerlo a nivel global.

Hoy, con las operaciones consolidadas, ¿a cuánto llegan?

La compañía este año va a superar los US$ 500 millones en ventas, pero es un bebé que está creciendo y en el corto plazo va a duplicar su volumen.

¿Estamos hablando de 2020?

A corto plazo, para no dar una fecha exacta. ¡Imagínese que en Chile para producir 24 mil toneladas de arándanos nos demoramos 30 años, y en Perú ya el próximo año vamos a estar exportando casi 40 mil toneladas y eso lo hicimos en seis años!

Por eso era tan relevante estar en Perú…

Es relevante, porque se complementa bien con Chile, parte muy temprano en la primavera y termina cuando Chile está llegando a sus máximos volúmenes. Ahora en Chile, el gran desafío para seguir siendo competitivos es hacer cambio de varietales, ser más eficientes, bajar nuestros costos, tenemos que modernizar más la industria.

¿En Perú es más barato producir, tiene más ventajas?

Chile, con las variedades adecuadas, tecnología, puede tener costos competitivos con Perú. Las diferencias están en los impuestos, en Perú son 15% para la agricultura contra 27% de acá, la mano de obra a la larga se equipara, pero Chile puede competir en costo, siempre que sea más eficiente y se renueve varietalmente. Existe la conciencia de que hay que hacerlo, pero la gente espera condiciones que les permitan afianzarse, y en estos últimos años ha estado un poco reacia a hacer esas inversiones, pero de aquí en adelante puede haber mayor entusiasmo en hacerlo.

¿Pasará Perú a Chile y se convertirá en el principal productor de berries del mundo?

Tiene condiciones climáticas excepcionales y reglas del juego bastante convenientes y claras para la producción nacional e internacional. Perú se está desarrollando con mucha fuerza y Chile ha estado bastante detenido.

¿Existe la posibilidad de que algún player internacional o inversionistas extranjeros, como sus socios chinos, por ejemplo, quieran comprar Hortifrut?

No tenemos en nuestros planes vender la compañía, al revés, la compañía lo que quiere es crecer por el mundo e ir incorporando aquellos negocios y empresas que agregan valor, haciendo la compañía cada día más sólida y competitiva.

¿Se les han acercado interesados?

Sí, claro, pero tenemos un modelo de negocios muy interesante, bastante único, que ha sido exitoso, es un caballo ganador. Entonces uno ve que esta plataforma no solamente está empujada por todos los socios, sino por todos quienes quieren ser parte de esta cadena, desde genetistas, productores, a proveedores de tecnología y compradores.

Los socios peruanos que se integran a la compañía ¿formarán parte del pacto de accionistas que tiene con Elberg y Del Río?

Absolutamente. Partimos de la siguiente base, que es más importante la gente que los kilos, el producto. Lo más importante de la empresa peruana es su gente, la familia Quevedo y su equipo, con los que compartimos la misma idea, visión, valores. Sabemos que juntos 1+1 es tres, no dos. Para ellos es un gran beneficio estar en Hortifrut y para nosotros también, porque ellos son los mejores productores de Perú. Entran al directorio una vez que se termine de cerrar el acuerdo. El primer semestre de todas maneras estarán todos los activos transferidos a la empresa para efectuar la fusión en su totalidad.

Veo que en su cabeza tiene claro dónde quiere llegar. ¿Cómo se traspasa eso a las siguientes generaciones?

La mayoría de los socios ya tienen dos o tres generaciones que han estado en el negocio de los berries. Todos los socios tienen sus generaciones integradas, que ya son parte. Por ejemplo, los Moller tenemos tres hijos jóvenes que han estado trabajando en la compañía, los hijos de los socios también, o son directores o han estado trabajando, los peruanos, americanos y europeos también, hay una continuidad muy estable, con mucha experiencia, conocimiento, que le va a dar continuidad a la empresa. Esta es una idea que atrae, que entusiasma, que compromete, corre sangre de berries por las venas y eso hace que la gente siga con entusiasmo proyectando la compañía.