Mitch Lowe: "Lo que hizo Netflix fue ir a buscar a los consumidores en una forma no tradicional"

La escena que cuenta Mitch Lowe podría perfectamente ser un momento clave de una película de Hollywood. Lo relata así: un grupo de ejecutivos de Blockbuster, la empresa líder en arriendo de videos a nivel mundial, visita a fines de la década de 1990 en California una empresa en la que él participa y que está interesada en recibir inversionistas. Tras hacer un tour por sus instalaciones y ver cómo operan, los visitantes reciben la propuesta: que participen en la empresa, valorada en cerca de US$ 50 millones. Los ejecutivos de Blockbuster se ríen: dicen que no, que ellos saben mucho mejor cómo hacer las cosas, y se van sin cerrar el negocio.

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Dos décadas después, la hegemonía de Blockbuster es un recuerdo. Y la empresa de la que Lowe es cofundador es una marca mundial: nada menos que Netflix, el líder de las plataformas de streaming de videos y series: en el último trimestre de 2017 sumó 117 millones de usuarios alrededor del globo, en parte también sustentado por la reconocida calidad de sus producciones originales, como House of Cards y Stranger Things.

La historia de Lowe fue parte de la conferencia que dio esta semana en CasaPiedra, en el marco del Innovation Week, evento organizado por la empresa CMPC y donde compartió escenario con el creador de Wikipedia, Jimmy Wales. Él ya no es parte de Netflix: suma pasos como ejecutivo por otras empresas, como McDonald's y Redbox, y hoy está embarcado en una cruzada para cambiar los hábitos de cómo las personas van al cine. Pero, además, da charlas contando la trastienda del crecimiento de la empresa que fundó hace dos décadas y las claves del éxito, algo que, según dice, no solo se aplica a Netflix, sino que a cualquier otro negocio.

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¿Cuál era la idea cuando comenzaron a planificar el proyecto de Netflix hace dos décadas?

- Fue realmente un tema de resolver problemas. Tratamos de solucionar un problema que existía en relación a la manera en que la gente arrendaba películas en las tiendas de videos. Cuando tú ibas a Blockbuster, había una selección limitada, principalmente los grandes éxitos de taquilla, y tú pagabas multas si te atrasabas en devolver los títulos. Si no devolvías la cinta en dos o tres días, tenías que pagar una cantidad de dinero extra. Y pensábamos que ese era un modelo horrible.

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¿Qué querían lograr?

- Lo que nosotros queríamos era una selección ilimitada, donde nosotros pudiéramos ver películas de India o de Francia, o documentales, la denominada "cola larga". Y también queríamos tener las películas por el tiempo que quisiéramos. No queríamos tener la presión de tener que devolverlas. Entonces, estábamos tratando de resolver estos dos problemas y hacer más entretenido y fácil ver y explorar películas.

¿Cuál era su relación con las películas en ese momento?

- En Estados Unidos, yo crecí como uno de esos niños cuyos padres trabajaban hasta las 5 o 6 de la tarde, pero salíamos del colegio a las 3 de la tarde. Entonces, mi hermano y yo, cuando volvíamos a nuestra casa, en vez de hacer tareas nos poníamos a ver televisión hasta que nuestros padres llegaban. Yo amaba la TV, y cuando la industria de arriendos de videos comenzó, en la primera parte de la década de 1980, abrí mi primera tienda. De hecho, llegué a tener 10 locales de arriendo de videos, y pasé cerca de 13 mil horas trabajando allí, arrendando películas. Para mí, yo pensaba en ese momento que antes solo las estrellas de Hollywood podían ver la cantidad de títulos que ahora estaban a disposición de todos.

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Entonces, estaba tratando de solucionar algo que era su propio problema.

- Era mi problema, y era también un problema del modelo de negocios en que toda la industria estaba construida en ese momento.

Cuando comenzaron con Netflix, ¿cuáles fueron los primeros obstáculos que enfrentaron?

- La partida fue durante el boom de las empresas puntocom, por lo que uno de los problemas que no tuvimos fue recaudar fondos. El dinero fue la parte fácil. El problema fue que en internet no había los arquitectos o diseñadores que pudieran crear el software. Era todo nuevo: el crear código era algo nuevo, la forma en que tú hacías promoción era difícil, pero, aún más difícil, ¿cómo lograbas que la gente volviera al sitio? Esto es 1998-1999: Amazon estaba avisando en las radios. Eso revela cuán poca gente estaba accediendo a internet. Fue realmente complejo lograr que la gente conociera lo que estábamos haciendo en el mundo digital.

¿Qué cosas hicieron en ese momento que hoy considera que fueron disruptivas?

- Fuimos a buscar a los consumidores en una forma no tradicional, una manera híbrida. Lo primero que hicimos fue darnos cuenta de que los reproductores de DVD eran una novedad: en 1998 fue el primer año en que se estaban vendiendo. Entonces, fuimos a todos los productores que en ese momento estaban en Japón, y les dijimos: "Si nos dejan colocar una oferta al interior de cada caja, les vamos a ayudar a vender más reproductores de DVD". Entonces, logramos poner nuestra promoción ahí.

¿Y qué más hicieron?

- También fuimos a las empresas de retail que vendían películas, como Best Buy y Walmart, y les dijimos: "Si ustedes le cuentan a la gente sobre Netflix y consiguen que sean suscriptores, les vamos a pagar". Y la cosa más grande que hicimos -y no es algo que dé una gran reputación- fue que fuimos una de las primeras compañías en pagar incentivos cuando te aparecía un enorme popup en tu pantalla. Si ingresabas a Yahoo, les pagábamos a ellos 10 dólares por cada vez que alguien veía un popup nuestro y hacía clic para suscribirse.

¿Cuáles cree que fueron las claves del éxito de Netflix?

- Hay dos lados de esto. Uno es que hay que crear una experiencia realmente genial. La transmisión del streaming funciona, incluso si no tienes la mejor banda ancha: logra darse cuenta de cómo bajar el suficiente contenido, se demora un poco antes de partir, y así tienes una gran experiencia. Pero hoy, la parte más importante es tener contenidos increíbles, una increíble selección de series de TV.

Básicamente, habla de experiencia y contenido, algo que se puede aplicar a cualquier empresa.

- Es verdad. Y no es fácil descubrir qué es lo que la gente quiere. Algunas veces solo tienes suerte, porque producir y desarrollar una nueva serie de TV puede tomar dos años. Entonces, ¿cómo puedes saber si en dos años más la gente va a estar interesada? Por eso, la gente que está a cargo del contenido en Netflix, Ted Sarandos y Cindy Holland, tiene más conocimiento y entendimiento de ese tema que cualquier persona que haya conocido. Y tienen un sentido natural no solo para determinar qué es bueno, sino para contratar a personas que puedan entender, en diferentes países, en qué están interesadas las personas.

Netflix ha hecho al menos dos grandes cambios en su modelo de negocios. Uno fue pasar del arriendo de DVD al streaming, y el otro, crear contenido propio. ¿Cómo evalúa esas decisiones?

- Creo que la movida al contenido exclusivo fue la gran decisión inesperada. Ir hacia el streaming fue una progresión natural: nosotros ya en 1998 sabíamos que al final... De hecho, no sabíamos si iba a ser streaming o descarga de las películas. En esos días, los estudios estaban muy preocupados sobre la piratería, y pensábamos que el streaming los iba a abrir. Pero creo que el contenido exclusivo fue realmente motivado, porque detiene a la gente de cancelar su suscripción.

Casi siempre ha sido una empresa exitosa, pero Netflix ha cambiado su modelo incluso cuando está bien...

- Si tú terminas, digamos, Stranger Things y estás esperando por la siguiente temporada, que puede ser en un año más, tú no cancelas tu suscripción entre el final de la temporada dos de Stranger Things y la temporada tres, porque podría ser más costoso si lo hicieras y porque, incluso si no vieras ningún otro contenido entre ambas temporadas, no cancelas. Ahora, como productores de contenidos, Netflix es un estudio produciendo sus propias series. El contenido exclusivo que la gente ama es lo que los mantiene suscritos.

Usted ahora lidera MoviePass, que es una compañía que vende suscripciones para ir a cualquier cine en Estados Unidos por un precio fijo mensual. ¿Cómo es ese modelo de negocios?

- Es realmente Netflix para las salas de cine. Me di cuenta de que, cada vez más la gente estaba abandonando las películas en el cine. Iba a festivales y veía estas películas increíbles, donde los cineastas invirtieron cinco años haciendo la cinta, grandes historias, y nunca llegaron a las salas: la primera vez que la gente las veía era en su iPhone. Y me sentí triste por los cineastas.

¿Por qué?

- Es como un escritor haciendo una publicación independiente contra una distribuidora comprando tu libro. Así era como los cineastas se sienten si la primera vez que miras su película es en una pantalla pequeña. Creo que estamos todos mirando hacia la experiencia, como algo opuesto al tiempo. Y comencé a darme cuenta de que la gente quería ir a ver películas con amigos, y no solo verlas en solitario. Entonces, MoviePass es una forma de llevar a la gente de vuelta a las salas de cine. Lo vendemos como una especie de "seguro contra las malas películas".

Claro, porque uno puede ir al cine, ver una película que no le gusta...

- Y simplemente te vas. Y les dices a todos tus amigos lo mala que es esa película. Pero no sientes como si hubieras perdido tu dinero.

MoviePass tiene cerca de dos millones de suscriptores, pero también ha recibido críticas de grandes actores de la industria, como la cadena AMC. ¿Cómo ve esa relación hacia el futuro?

- Es exactamente lo mismo que Blockbuster nos dijo a nosotros en Netflix, que nos dijeron en Redbox (otra empresa que dirigió): los incumbentes siempre tienen miedo de los competidores.

Dijo en su conferencia que la gente quiere ir más seguido a ver películas, pero que no les gusta hacer el proceso mismo del pago. ¿Eso es aplicable también para otros negocios?

- Absolutamente. Es como cuando tú vas a un sitio web y quieres comprar algo: el minuto en que tienes que colocar los datos de tu tarjeta de crédito, ese es el momento en que pierdes a la mayoría de tus clientes. Y esto es cierto para cada paso de cada transacción: pierdes gente cada vez que le pides hacer algo más. Entonces, si tienes que poner tu nombre, tu tarjeta de crédito, si tienes que elegir la talla de los zapatos o el color, todas estas cosas causan que la gente se vaya y diga: "Voy a pensar esto un poco más". Entonces, si tú puedes predecir qué tamaño, qué color, cuándo quieres recibir el artículo... ¿Por qué tendríamos que ir al supermercado? Sabes, el papel higiénico debiera ser enviado automáticamente a tu casa cada mes.

Porque se puede predecir cuánto se va a necesitar...

- Sí. Entonces, todo lo que reduzca la fricción de tener que buscar las cosas y decidir, ayuda.

Mitch Lowe sabe de manejo de datos en internet. Como pionero en las empresas puntocom y en el mundo digital, sus emprendimientos han estado vinculados al uso de información personal para poder predecir conductas. En esa línea, es muy crítico de lo ocurrido con Facebook y el uso de datos sensibles por la empresa Cambridge Analytica, así como de la proliferación de noticias falsas. Y aunque afirma que las empresas deben mejorar, también pone el peso en los usuarios para cuidar la información que dan en internet.

El manejo de los datos y su seguridad es algo realmente importante en estos momentos. Compañías como Netflix hacen recomendaciones usando información que recolectan de sus consumidores. Para usted, ¿dónde está el límite entre esa recolección y el uso de datos y la privacidad de las personas?

- Tienes que mantener esa información en reserva. En Estados Unidos, hay lo que se denomina el "Video Privacy Act", y lo que dice esencialmente es que no puedes revelar nunca a nadie más qué películas está viendo alguien. Tú solo puedes usar esos datos de una manera agregada. La seguridad es muy importante, pero el uso de esos datos solo es valioso si es que creas recomendaciones relevantes a los clientes. A la gente no le gusta pensar que una computadora o un algoritmo está haciendo una recomendación.

¿Y cómo se puede hacer?

- La mejor manera de recibir una recomendación es si tú me dices: "¡Acabo de ver estas series increíbles en Netflix, debieras verlas!". Es la mejor manera de promover un título. Entonces, ¿cómo tú replicas eso en una comunidad en línea? Y eso es, esencialmente, lo que compañías como Netflix y Amazon tratan de hacer: tratan de personalizar, en oposición a hacer un algoritmo.

¿Qué piensa de la conversación que se está dando ahora por el tema de Facebook y Cambridge Analytica?

- Es muy preocupante. Me hace no confiar en nada. Ya no miro las noticias de la misma forma en que lo hacía: ahora soy mucho más escéptico, y pienso en ellas un poco más, tratando de usar mi propia lógica para decir: "¿Esto puede ser cierto?". Creo que es triste, y que proyectos como los que está haciendo Jimmy (Wales, creador de Wikipedia), con WikiTribune, es bueno, pero la educación realmente se vuelve lo más importante. Durante la elección (estadounidense) tuve a mucha gente diciéndome cosas que eran tan obviamente falsas... La gente decía: "¿Sabías que Obama se va a deshacer del dólar y lo va a reemplazar por el euro?". ¿De dónde sacó la gente esas ideas?

¿Y qué pueden hacer las compañías para asegurarles que sus datos están siendo usados en una forma correcta?

- Pienso que es ensayo y error. Si tú has usado una compañía que ha expuesto o revelado tus datos, no la ocupes de nuevo; yo colocaría todas las opciones en los sitios que visitas en la posibilidad que garantiza el nivel de más privacidad. Optaría por marcar que no se compartiera mi ubicación, no revelar nada. Y después, lento pero seguro, decidir cuáles de ellas realmente son valiosas, pero manteniendo en tu mente todas esas ofertas que te llegan de cosas que tú no quieres: conectaría solo un sitio a la vez, vería qué pasa, si está bien lo mantendría, y recién entonces abriría otro sitio. Debemos ser consumidores más inteligentes.