Gerente general de Maersk Container Industry, Ronnie B. Jensen: "La operación en Chile demostró no ser competitiva en los mercados globales"

La noticia del cierre de la fábrica de contenedores de Maersk en San Antonio cayó como un balde de agua fría en el mercado local. No solo por los 1.209 trabajadores que quedarán cesantes, sino que también por el término de una inversión estrella (US$ 200 millones) que nunca logró entrar en plena producción.

Apostaron por el negocio en Chile, ya que les permitiría a sus clientes obtener contenedores refrigerados nuevos en el corazón de la exportación de la costa oeste. Sin embargo, el proyecto no partió bien, ya que tardó tres años en su construcción (2012-2014), afectado por las cambiantes condiciones del mercado, que los obligó a importar hasta el 90% de lo que se necesitaba para construir un contenedor. Recién el tercer trimestre de 2015 entregaron los primeros pedidos.

Ronnie B. Jensen, gerente general de Maersk Container Industry San Antonio (MCIS), en esta entrevista -que se realizó por correo electrónico- explica las razones del fin del negocio.

Se excusa en que el panorama internacional cambió, lo que detonó el cierre, que tendrá un costo de US$ 200 millones. "Nos enfrentamos a una industria con una capacidad tres veces superior a la demanda", asegura, y suma como antecedente que la capacidad anual total de la industria de contenedores refrigerados es de aproximadamente 350.000 unidades, mientras que la demanda total del año pasado fue de 115.000 unidades.

¿Cuán costosa fue la operación en Chile? ¿Qué factor (operativo o laboral) fue el que más pesó en el balance de la empresa?

-Las razones predominantes fueron los cambios fundamentales en el mercado, caracterizado por un exceso de capacidad, así como no poder contar -a nivel regional- con una buena base de proveedores de materias primas ni de componentes clave para respaldar nuestra producción aquí en Chile. Estos factores están fuera de nuestro control y la dura realidad es que ya sea que analicemos estos factores locales o la ubicación de nuestras instalaciones originales en China, nuestra operación aquí en Chile ha demostrado no ser competitiva en los mercados globales.

¿Qué aspectos se tuvieron en cuenta cuando Maersk definió el cierre de la fábrica antes de entrar en producción completa?

-La presión en los costos, debido al exceso de capacidad en el mercado de contenedores refrigerados y a la necesidad de importar materias primas nos impidió ser competitivos y rentables. A pesar de que tomamos todas las medidas necesarias, por largo tiempo, así como los notables esfuerzos que hicieron los equipos de MCIS, no pudimos superar estos factores del mercado externo y hacer que la fábrica fuera rentable.

¿Qué cosas o aspectos cambiaron en Chile que complicaron la producción de la fábrica?

-En los últimos años nos enfrentamos a una industria con una capacidad tres veces superior a la demanda y, además, tuvimos problemas para desarrollar una cadena de suministro de materias primas que fuera localizada, de modo de hacer viable nuestra fábrica. Fue esta situación la que nos hizo imposible continuar, a pesar de las medidas que tomamos para superar los desafíos.

¿Cuántos contenedores produjo la fábrica en estos tres años? En un principio, la proyección era de 40 mil al año.

-Todas las ventas y el servicio al cliente se coordinan a través de nuestra casa matriz en Dinamarca. En 2015, se entregaron los primeros contenedores refrigerados de 40 pies de altura de nuestra fábrica en San Antonio. Desde entonces, hemos cumplido todas las solicitudes de los pedidos realizados a las instalaciones de San Antonio, con una entrega total de más de 20 mil contenedores. Y en los siguientes años, la intención era que MCIS aumentara gradualmente su producción a 25 mil contenedores por año, según la demanda.

¿Cuánto afectaron los problemas laborales la decisión final? La compañía en Chile enfrentó una huelga de 15 días, con algunos episodios de violencia.

-El proceso de negociación colectiva se entiende como algo natural para nosotros, y lo fue desde la formación de nuestro primer sindicato de trabajadores en MCIS en 2015. En ese contexto, respetamos el derecho a huelga legal y el proceso culminó a principios de este año. Me gustaría hacer hincapié en que el cierre no está relacionado con este proceso.

La solicitud de beneficios por parte de los trabajadores ¿fue una dificultad adicional?

-Como decía, los factores decisivos que nos impidieron ser competitivos y rentables se explican por las condiciones de mercado, que cambiaron radicalmente. A pesar de nuestros esfuerzos, no pudimos controlar ni mitigar estos factores externos, que se referían a un peso permanente en nuestros costos, haciéndose evidente que esto no cambiaría en el futuro.

¿Cuánto ganaba un trabajador de planta, en promedio? Se dijo que el promedio era de $ 500 mil...

-Estos variaban dependiendo de la posición y experiencia de la persona; pero el promedio ronda los $ 500 mil.

¿Cómo fue la relación del sindicato con la compañía? ¿La empresa les explicó antes del anuncio de cierre las dificultades que se estaban viendo en el mercado?

-Desde el establecimiento del primer sindicato de trabajadores de MCIS en 2015 hemos tenido un diálogo continuo y abierto con los representantes sindicales durante nuestras reuniones regulares, sobre todo en el marco de los dos procesos de negociación colectiva, de 2015 y 2018. En el diálogo con los sindicatos, fuimos muy directos y transparentes respecto de los desafíos que enfrentábamos para ser sostenibles en el largo plazo.

¿Cuándo comienza Maersk a analizar el cierre de la fábrica?

-Hacer una inversión de este tamaño es claramente la mejor prueba de que creíamos que la ubicación en Chile era un buen lugar para nuestro negocio y que sería de gran valor para nuestros clientes, la comunidad y el país. Para ser competitivos también debemos evaluar y adaptar nuestras ofertas y operaciones constantemente. Desafortunadamente, cuando los cambios fundamentales en el mercado se arraigaron con fuerza, no vimos otra opción que adaptarnos y cerrar la fábrica.

Pero ¿cuándo lo decidieron?

-El análisis que nos llevó a la decisión se hizo de manera muy reflexiva. Fue un proceso largo, que finalizó solo unas pocas semanas antes del anuncio.

¿Cómo se desarrollará el proceso de cierre? ¿Qué harán con la maquinaria y los suministros que hay en San Antonio?

-Nuestra prioridad absoluta es cuidar de nuestros trabajadores en este difícil momento. Cerrar la fábrica fue una decisión difícil, pero necesaria, y lamentamos el impacto que tiene en nuestros trabajadores, sus familias y la comunidad. Todos los trabajadores están recibiendo un paquete de indemnización con una compensación que va más allá de los requisitos legales. El plan es consolidar todas las actividades en nuestra planta original en China para lograr una mayor utilización de la capacidad y una estructura de costos más simple.